‘Nieuw’ performance management trapt in een klassieke valkuil


Leon Heesen heeft als onderdeel van de masteropleiding Beleid, Communicatie en Organisatie via Rvdb onderzoek verricht naar Performance Management bijscale-up organisaties. In dit artikel vertelt hij ons over een klassieke valkuil bij modern Performance Management.


Massaal stappen organisaties over op een nieuwe manier van Performance Management (PM): hét bedrijfsproces om medewerkers te beoordelen, en organisatiedoelen aan individuen te kunnen koppelen. Kylian Wawoe, Assistant Professor Human Resources management aan de VU Amsterdam, heeft ons laten zien hoe het ook kan; met minder bureaucratische rompslomp en meer aandacht voor de ontwikkeling van de medewerker. Moderne benaderingen van PM zijn een antwoord op de problemen van klassieke PM. Maar ontstaan er in de praktijk ook problemen bij de moderne benadering? Deze benadering is zo nieuw dat het nog nooit kritisch is geëvalueerd. In samenwerking met de VU heb ik vanuit Rvdb onderzoek gedaan naar nieuw PM bij scale-ups, waaruit een opvallende bevinding is gekomen.

 

Klassiek en nieuw PM

Als eerste een korte opfrisser. In het klassieke PM systeem wordt gebruik gemaakt van uitgebreide beoordelingssystemen om informatie te krijgen over de medewerker, waardoor die goed kunnen presteren, een promotie of ontslag kunnen onderbouwen en kunnen streven naar objectieve gelijkheid. In dit systeem wordt door Kylian Wawoe een aantal fundamentele problemen waargenomen. Zo blijken beoordelaars tegenwoordig niet objectief te kunnen beoordelen omdat hedendaagse banen vaak geen objectief waarneembaar eindproduct hebben en beoordelaars in hun oordeel andere aspecten meenemen dan de daadwerkelijke prestaties van een medewerker. Ook wordt aangegeven dat de leidinggevende niet het aantal verschillende rollen kan aannemen dat er vanuit het beoordelingssysteem van hem/haar wordt verwacht. De drie aan te nemen rollen van coördinator, coach en rechter zijn op bepaalde vlakken tegenstrijdig en kunnen daardoor niet gelijktijdig worden uitgevoerd. Daarnaast ontstaat vaak onvrede bij de medewerkers over de beoordelingsscore die ze krijgen en wordt gesteld dat de beoordelingsmomenten niet op het juiste moment in het jaar plaatsvinden. Om deze problemen (deels) weg te nemen, wordt een aantal oplossingen geboden (nieuw PM). Er kan afgestapt worden van een vijfpunts beoordelingsschaal en er kunnen frequenter op informele wijze gesprekken plaatsvinden over de prestaties van een medewerker. Ook kunnen bevoegdheden worden verschoven van de leidinggevende naar de medewerkers. Denk hierbij aan het gezamenlijk maken van (resultaat)afspraken of het invoeren van 360 graden feedback. Zo kan een deel van de verantwoordelijkheid om te belonen en beoordelen worden neergelegd bij medewerkers.

De paradox van ‘alles onder één dak’ 

 

We kennen ze allemaal wel, de klassieke jaargesprekken: het onderdeel van PM waarin jouw leidinggevende je in de juiste richting probeert te sturen, jou begeleidt om het beste uit jezelf te kunnen halen en beoordeelt of de prestaties van afgelopen jaar voldoende zijn. In de praktijk geeft dit medewerkers vaak een tegenstijdig gevoel: ‘ik moet zo doorgaan, maar je stelt wel moeilijkere doelen en geeft me een score van drie uit vijf?’ De leidinggevende probeert hierbij een coördinerende, coachende en rechtsprekende rol aan te nemen. Een taakverdeling die volgens Maud Schaapveld, medeauteur van ‘performance management in een agile werkomgeving’ niet lang kan blijven bestaan:"Het probleem zit hem in het feit dat tijdens zo'n gesprek als het ware alles onder één dak zit, zoals ooit bij V&D". De leidinggevende kan bij klassiek PM niet drie rollen tegelijkertijd uitvoeren. Kylian Wawoe en zijn collega’s stellen dat er een oplossing is voor deze paradox: de verschillende rollen van elkaar scheiden en zo laag mogelijk in de organisatie beleggen. Volgens hen kunnen deze taken het beste op teamniveau worden verdeeld en tot uitvoering worden gebracht. Een werkwijze die in theorie gemakkelijk lijkt, maar in de praktijk toch problemen oplevert, zo ontdekte ik tijdens het onderzoek. En waar de scale-ups die ik bestudeerde nog ver van af lijken te staan.

De nieuwe façade

In het onderzoek is bij vijf scale-ups het beleid omtrent performance management onderzocht. Waar de organisaties in eerste instantie aangaven afgestapt te zijn van klassiek PM, bleken vier scale-ups toch een constructie te hanteren waarbij de formele macht nog steeds bij de leidinggevende ligt. Uitvoerende taken zoals dataverzameling over prestaties wordt hierbij op teamniveau tot uitvoering gebracht. Vervolgens is het aan de leidinggevende om te beoordelen of iemand naar behoren presteert, promotie verdient of ontslagen moet worden. Maar hierbij is de verzamelde data niet doorslaggevend. Zo kan een leidinggevende nog steeds op subjectieve wijze bepalen welke beoordeling een medewerker krijgt. Nieuw PM bleek bij deze vier scale-ups slechts een façade waarachter een klassiek systeem schuil gaat.
 

De pionier


Eén van de scale-ups heeft het anders aangepakt. Ze hebben een systeem ontworpen waarbij verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheid (dus ook betreffende PM) evenredig verdeeld is over de medewerkers. Dit wordt ook wel ‘holacratie’ genoemd. In dit systeem staat de medewerker zelf aan het roer van het eigen ontwikkelproces. Gaat hij/zij op voor promotie? Dan wordt, in samenspraak met de PM-coördinator, aan een groep directe collega’s gevraagd om de kandidaat te beoordelen. Een onafhankelijke groep interne deskundigen bepaalt uiteindelijk of de promotie wordt toegekend. Een ogenschijnlijk waterdicht en eerlijk systeem, waar ik in verder ben gaan verdiepen.

Helaas, toch blijken ook hier problemen te ontstaan. Waar bij klassiek PM het uitvoeren van verschillende rollen tot problemen leidt, kent deze vorm van nieuw PM soortgelijke problemen. Het moment dat een medewerker gevraagd wordt om een collega te beoordelen, is het weer zo ver: “dan weet je dat het voor het promotieproces is.” De macht over het toekennen van de promotie ligt dan in jouw handen. “Als ik tijdens de beoordeling heel kritisch ga zijn, dan boor ik hem/haar die promotie door de neus.”, vertelde een respondent van de betreffende scale-up aan mij. Met als resultaat: “Ik heb het inderdaad wat sociaal wenselijk geantwoord omdat ik die persoon niet heel hard een nee wilde verkopen.” Nieuw PM is hierbij in een klassieke valkuil getrapt. Het zo laag mogelijk in de organisatie beleggen van de PM verantwoordelijkheden, werpt een nieuw probleem op: de medewerkers moeten twee tegenstrijdige rollen uitvoeren; de rechtssprekende en collegiale rol. Het aannemen van de rechtsprekende rol wordt dan bemoeilijkt doordat er collega’s zijn die minder goed feedback kunnen ontvangen: “die komen heel snel met een weerwoord. Dat vormt nog wel eens een drempel om kritische feedback te geven.” Kiezen ze uiteindelijk voor de collegiale rol dan worden promoties oneerlijk toegekend.

 

Advies

Is nieuw PM dan wel zo ideaal als we denken? Mogelijk zijn naast deze bevindingen nog veel meer kinderziektes te vinden in deze nieuwe vorm van PM. Het is dus aan te raden om goed onderzoek te doen naar de manier van PM die het beste bij jouw organisatie past. Niet bij iedere organisatie worden de problemen in klassiek PM zo ervaren als Kylian Wawoe ze omschrijft. Aspecten als de mate van hiërarchie zijn van grote invloed op de manier waarop medewerkers PM ervaren.

Mijn advies: ga niet klakkeloos mee in de hype. Kijk wat jóuw organisatie nodig heeft om de medewerkers zo goed mogelijk te laten ontwikkelen en zo efficiënt mogelijk in te zetten. Een klassiek systeem werkt nog steeds goed in een omgeving met een duidelijke verticale arbeidsverdeling. Ook is een aantal aspecten van nieuw PM op zichzelf toe te passen, zonder direct over te gaan op het hele pakket. Kortom, een goed PM systeem is maatwerk, iedere organisatie is anders!

Bekijk hier onze Rvdb Consultancy pagina 

Wil je ook aan de slag met performance management en ben je benieuwd welke vorm het beste bij jouw organisatie past? Rvdb Consultancy is gespecialiseerd in dit strategische HR onderwerp en helpt je graag verder. Neem vrijblijvend contact op met ons via +31 (0)88 55 21 200 of kijk eens op de site.

Lees het originele artikel hier.